如何讓員工不是為錢而戰(zhàn)？
企業(yè)以豐厚薪酬激發(fā)員工的卓越表現(xiàn)，是再正常不過的事。
獎金和股票期權(quán)往往能提高業(yè)績。但是，它們也會導(dǎo)致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。在這邊觀點文章中，沃頓商學(xué)院管理教授亞當•格蘭特（Adam Grant）和吉特德拉•辛格（Jitendra Singh）認為，商業(yè)中作為主要激勵手段的金錢激勵現(xiàn)在應(yīng)當減少。相反，他們認為，雇主應(yīng)該更加注重內(nèi)在動機。這意味著崗位設(shè)計應(yīng)確保工作能夠讓人可以做出選擇，發(fā)展技能，建立有意義的人際網(wǎng)絡(luò)，做有意義的事情。
在20世紀70年代中后期和80年代，有一種管理思想開始出現(xiàn)，該觀點認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點后來被稱為金融化，實現(xiàn)股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學(xué)派看來，對它的質(zhì)疑無異于異端邪說。
這種觀點具體到公司環(huán)境就變成了對于員工進行基于業(yè)績的經(jīng)濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業(yè)績，從而提升公司的業(yè)績。哈佛商學(xué)院的學(xué)者布里•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由于短期業(yè)績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災(zāi)難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾嘩然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續(xù)。華爾街日報在三月中旬報道稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經(jīng)濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經(jīng)濟激勵。事實上，有證據(jù)表明這些獎勵可以激發(fā)更好的業(yè)績和生產(chǎn)率。為了評估多個研究的結(jié)果，研究人員使用了一種叫做Meta分析的方法。愛荷華大學(xué)的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結(jié)：對員工個人進行經(jīng)濟激勵平均能提高其業(yè)績和生產(chǎn)率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關(guān)注的是經(jīng)濟激勵產(chǎn)生了意想不到的后果。經(jīng)濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對于工作的內(nèi)在興趣有什么影響？我們可以采取什么措施來減輕其負面影響？
三個重要的風(fēng)險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計了一個獎勵計劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結(jié)果員工的反應(yīng)是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內(nèi)，然后“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應(yīng)了一個嚴重的問題。激勵可以提高業(yè)績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因?qū)崿F(xiàn)目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過夸大其業(yè)績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學(xué)院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發(fā)貨或扭曲報表數(shù)據(jù)以超越分析師的預(yù)期—已經(jīng)成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經(jīng)濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然后說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至于心理學(xué)家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和埃利奧特阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經(jīng)濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業(yè)績。當經(jīng)濟激勵基于業(yè)績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導(dǎo)致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應(yīng)我們的價值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家格雷格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據(jù)支持。巴黎圣母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發(fā)現(xiàn)，薪酬差距較大的企業(yè)的管理層和員工的流動率更高。他還發(fā)現(xiàn)，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊輸?shù)舻谋荣惛�，得分更少，失分更多。高業(yè)績員工帶來的好處似乎被低業(yè)績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，并因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學(xué)的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學(xué)的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發(fā)現(xiàn)，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基于個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協(xié)作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結(jié)論是，經(jīng)濟激勵的本質(zhì)決定了它必然導(dǎo)致薪酬差距，并經(jīng)常損害業(yè)績、有損團隊合作和留住人才。
經(jīng)濟激勵的第三個風(fēng)險在于減少了內(nèi)在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學(xué)的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設(shè)計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎品。后來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個有趣的游戲，可是提供了獎品以后，這個游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應(yīng)：我們對某個任務(wù)的內(nèi)在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學(xué)心理學(xué)家愛德華•德西（Edward Deci）和理查德•瑞安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在動力——尤其是當獎勵被提前宣布或有條件發(fā)放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經(jīng)濟激勵產(chǎn)生的良好結(jié)果需要和不良結(jié)果加以權(quán)衡。這些不良反應(yīng)包括：鼓勵不道德的行為；導(dǎo)致薪酬差距從而降低業(yè)績并加劇員工流動；減少工作中的內(nèi)在興趣。要限制負面影響，我們建議經(jīng)濟激勵應(yīng)該（1）主要用于大多數(shù)員工都不感興趣的任務(wù)；（2）激勵金額要小，從而不破壞內(nèi)在動機；（3）輔以促進內(nèi)在動機的大舉措。
斯坦福大學(xué)的琪普希思（Chip Heath）發(fā)現(xiàn)，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經(jīng)濟獎勵，低估了內(nèi)在動機的重要性。在《驅(qū)動力：我們令人驚訝的驅(qū)動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結(jié)了大量證據(jù)，說明內(nèi)在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。相關(guān)證據(jù)還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什么，何時做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權(quán)時，他們往往對工作更負責(zé)，投入更多時間和精力，開發(fā)更高效和創(chuàng)新的流程，最終生產(chǎn)的質(zhì)量和數(shù)量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學(xué)的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發(fā)現(xiàn)，當團隊缺乏明確的反饋和信息系統(tǒng)時，給他們更多的自主權(quán)，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關(guān)目標、任務(wù)、工作計劃和工作方法的選擇權(quán)，可以增加他們的主動性和業(yè)績。
掌握能力意味著員工能有機會培養(yǎng)專業(yè)知識，技能和專業(yè)知識。研究表明，當員工被給予掌握和學(xué)習(xí)的機會，他們自然會利用機會去學(xué)習(xí)和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學(xué)的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產(chǎn)設(shè)備的操作員被給予了培養(yǎng)設(shè)備修理能力的機會，而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，并學(xué)習(xí)了如何防止未來出現(xiàn)問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數(shù)。
意義意味著對有意義的工作或事業(yè)的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發(fā)現(xiàn)，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終用戶，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學(xué)籌款者遇到得到他們資助的學(xué)生，他們的每小時通話數(shù)量就會翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫(yī)生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學(xué)院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發(fā)現(xiàn)，印度公司已經(jīng)通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經(jīng)濟學(xué)之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多么自私，他本性里的一些原則會讓他關(guān)心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區(qū)感，歸屬感和被人重視。雖然經(jīng)濟激勵可以增強明星員工和集體的聯(lián)系，但是卻往往阻礙了其他員工的聯(lián)系，因為它導(dǎo)致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關(guān)系。佐治亞州立大學(xué)的羅杰•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關(guān)系的質(zhì)量對員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發(fā)現(xiàn)，在一個外部經(jīng)理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示贊賞之后，一周內(nèi)他們的努力增加了51％。總之，與集體的關(guān)系對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
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加州州立大學(xué)薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學(xué)歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應(yīng)該更多地考慮經(jīng)濟獎勵的象征意義：誰來授予，為什么授予，在哪里授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領(lǐng)導(dǎo)來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家格雷格•林登表示，“谷歌現(xiàn)在很少授予‘創(chuàng)始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經(jīng)濟激勵的精心設(shè)計以傳遞更大的象征意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良后果。
那么，關(guān)于經(jīng)濟激勵的總體情況是什么樣的呢？我們相信，經(jīng)濟激勵在發(fā)揮員工積極性方面有重要作用，但是在現(xiàn)實中，人的動機比金融化模型構(gòu)建出的簡單設(shè)想要復(fù)雜的多。過度依賴經(jīng)濟激勵可能導(dǎo)致意想不到的后果，并會起到恰好相反的作用。我們還認為應(yīng)該創(chuàng)造一個文化氛圍，以形成規(guī)范、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經(jīng)濟激勵）哪些是不恰當?shù)男袨椤?/span>
也許，如果采取這種做法，威斯康星州基諾沙一所學(xué)校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用于投資風(fēng)險很大的債務(wù)抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應(yīng)該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經(jīng)濟激勵完全一致，而這里缺少的正是必要的道德約束。 |
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